先优化劳动人事运转机制  再破解改革最棘手难点

浙江新华发行集团成功改制

“钱从哪里来，人往哪里去”是各地文化体制改革的“最难点”，不少国有文化单位的改革就“卡”在了这里。2006年，浙江新华发行集团采取先“强体”后“下海”，先“换车”再“换人”的办法，有效破解了这个“最难点”，使集团劳动人事机制进入优化运转。
    集团董事长兼总经理周立伟，去年底接受记者采访时介绍说，改制前，他们曾冷静地算过账：如果按照员工们的意愿搞分流安置，需要的资金数以亿计。而当时整个新华书店系统没有什么财力积累，向财政伸手又不现实。集团领导班子经过反复考虑，决定先“强体”后“下海”，即先抓经营机制转换，用新机制促使集团快速发展，增加积累，解决“钱从哪里来”难题，然后再正式搞改制。根据这一决策，集团在改制前先采取了以下三项改革措施：
    划小核算单位。把原来以县级新华书店为单位核算改变为各基层书店独立核算，并逐一实行经营承包、奖罚挂钩的责任制，增强基层书店抓发展、增效益的积极性。
    摆脱机关化作风，建立进取型经营模式。在全国同行中率先打破地区封锁，主动到全国各地寻找“上家”和“下家”，使全集团的在架图书经营品种和销售量得到了快速增长。
    放大“优势增长点”。在经营额巨大的中小学教材专营上，率先实现市场化运作，一方面用计算机迅速捕捉学校对教材品种多样化的需求信息，坚持按需订货和进货；一方面大砍中间经营环节，由基层书店直接面对学校搞征订；同时强化服务，改“坐商”为送货进校，还有求必应地为学校进行余缺调剂和退换。结果，教材经营很快成为全系统的最大效益增长点。
    通过这些不懈努力，集团经营业务连上台阶，每年的发货量、销售额和利润额快速递增，经济效益从中游水平跨入了全国同行前列，这为人员分流安置创造了坚实的资金基础。改制过程中，全集团共有近千名人员被分流安置，庞大的安置费支出全部是用集团自身近年来的积累解决的。
    在人员分流安置中，集团不是消极地“换人”，而是从积极的角度出发先“换车”，彻底革新经营规模和经营方式、运行机制，然后再按岗用人。
    根据这一思路，这家集团运用历年积累，对集团经营规模和经营方式、运行机制进行了大扩展、大转换。例如，率先自主研发了一条集团性经营信息、市场和库存一体化的计算机网络平台；设计建设了一条全国最先进的物流自动化流水线；以扩大连锁经营为中心新建、扩建了一大批新的基层销售网点等等，在短时间里使集团由“小马车”变成了一辆可以多拉快跑的“大汽车”，必要的工作岗位多了，大大缓解了人员分流安置的压力。
    在改制过程中，一批适应新技能要求的老职工走上了新的工作岗位，一批难以适应新岗位的老职工则得到分流安置。与此同时，集团根据需要把５７７名长期临时工转成了合同工，还新引进了８００多名大学生。这一措施不仅使“人往哪里去”的难题得到妥善解决，更促进了人才队伍的更新和现代用工制度的建立，这一新的劳动人事机制对企业发展产生了巨大推动作用。

2007-01-26